随着当代高科技的飞速发展，企业经营特点发生了革命性的变化，极大地促进了成本管理实践和理论的发展，形成了全球两种具有代表性的成本管理模式：运营成本管理（Activity-based cost management，ABCM）和成本企划（Target costing，TC）。本文拟简要介绍成本规划模式，为加强和完善我国企业成本管理提供参考。

 

1、成本规划产生的时代背景——外部驱动

 

成本规划是日本成本管理模式的核心和精髓，起源于20世纪60年代初日本丰田汽车公司的新车开发和车型更新。然而，成本规划真正成为保证目标利润的一种手段，是在1973年第一次石油危机之后。石油危机严重损害了世界发达国家，但日本借此机会扩大了国际市场份额。其成功的秘诀主要是由于成本规划，可以大大降低成本效果。成本规划从改变设计开始，解决了当时传统成本管理无法解决的汽车成本急剧上升的问题。之后，以汽车工业为中心，成本规划在日本许多行业迅速推广，发展已成为“在产品规划开发中，根据客户需求设定相应的目标（目标成本），希望同时实现这些目标的综合利润管理活动”。

 

从这个角度来看，成本规划的产生和发展是以大型跨国公司为载体，以国际市场竞争为外部驱动力，直到今天的全面推广和完善，是外部市场竞争为成本规划注入的第一驱动力。

 

2、成本规划的目标

 

在日本，目标成本计算和及时生产系统（JIT）与此密切相关，它包括两个阶段：成本规划和成本改进。成本规划的目标是设定、实现目标成本和估计成本，使估计成本接近目标成本，即使估计利润接近目标利润，目标成本的设置和实现是关键环节；成本改进是生产过程中持续的成本降低过程。

 

在成本规划阶段，首先根据长期利润计划、市场战略价格和实际生产环境设定目标成本；然后由主管工程师负责，成本管理人员和工程技术人员，满足客户需求，参与国际市场竞争，从零部件和功能两个角度分析目标成本；相关生产部门和材料供应商通过改进生产方式和新材料和新技术创新实现目标成本，包括降低成本和提高质量的目标；在规划实施决策阶段，从价值工程的角度估算预期的实际成本（即估计成本）。无论目标成本与估计成本有多大的差异，在设计图纸上，通过各种措施和手段努力估计成本接近目标成本。

 

以上实际上是降低图纸成本的过程，包括目标成本的设置→分解→达成→再设定→再分解→...的多重循环，即设定目标成本后，分解，使目标成本布局具体化；布局完成后，对症下药，在各布局实施节约材料、有效的生产方式，在保证质量的前提下，将消耗的成本限制在设定目标成本的范围内；如果实施结果的成本估算值不大于目标成本，则可以通过通行证进入下一个实施周期。可见，直观上，成本规划是通过多个循环逐步挤压来达到降低成本的目的。

 

在成本改进阶段，通过大量生产不断降低成本。与提高生产效果一样，目标成本应与在一定预算期内的预期成本改进目标进行比较。为了使改进目标接近目标成本，企业各部门各级员工和管理人员应定期从成本意识的角度提出改进成本和技术的计划并实施。当然，这已经进入了生产阶段，而不是计划阶段。

 

5、成本规划的本质

 

成本规划的本质是成本的前馈控制，不同于传统的成本反馈控制，即确定一定的方法和步骤，根据实际结果偏离目标值和外部环境变化采取相应的对策，调整以前的方法和步骤，但针对未来的目标，灵活调整当前的方法和步骤，是一种主导和预防性的控制方法。

 

具体来说，为了使事后发生的实际值与原计划值非常接近，必须将原计划值（目标利润、目标成本）与实际情况后的计划值（估计利润、估计成本）进行比较分析，使最终两个计划值之间的差额接近于零。

 

成本规划的前馈控制反映了成本管理的两种新思路。一是源流成本管理，即将降低产品成本的“重点”从传统生产阶段追溯到开发设计阶段，对规划对象的初始起点进行充分透彻的分析，有助于避免后续制造过程中大量无效作业的不必要成本，从而大大降低成本。其次，前馈控制体现了“成本建设”的理念。从某种意义上说，完成的产品设计是对图纸上的制造过程进行预览，预览中赋予的各种条件是实际生产过程中具体要求的体现。直观地说，设计就是在图纸上制造产品。成本建筑意味着在将材料和部件组装成产品的同时，将成本组装在一起。如果在图纸预览中排除各种无效或低效因素，图纸上有限的建筑成本可能等同于制造现场的实际成本，相当于保证了前期降低成本的可能性。